Les grandes entreprises peuvent-elles encore innover

LES GRANDES ENTREPRISES PEUVENT-ELLES ENCORE INNOVER ?

Réflexion autour de leurs 4 principaux freins - Article publié le 10 Octobre 2018

Aujourd'hui les grands groupes sont confrontés à une difficulté de plus en plus prégnante : celle de pouvoir continuer à innover à l'instar des structures les plus agiles (start-up ou PME).

Le premier constat est l’accélération : depuis de nombreuses années, on dénombre en effet une accélération du nombre de produits disruptifs lancés sur le marché.
Le deuxième constat est de savoir qui finalement porte l'innovation (en dehors des équipes R&D bien évidemment): est-ce que ce sont les métiers qui portent l'innovation ou bien doivent-ils faire appel à des start-up ce qui reviendrait à externaliser l'innovation ?

Ce que nous constatons aujourd’hui à travers les missions qu’Aceone réalise, c'est qu'effectivement les grands groupes font appel de plus en plus à des start-ups pour atteindre leur seuil critique d'innovation. Les services R&D continuent de produire de l’innovation « produit » incrémentale : c’est-à-dire qu’ils vont par exemple être capables de sortir un nouveau produit plus performant que l’ancien mais cela ne constitue pas une innovation véritablement disruptive.
A l’inverse, les startups vont, quant à elles, s’intéresser à des innovations qui touchent de nouveaux services, de nouvelles façons d’acheter ou de consommer. Par exemple, NETFLIX a révolutionné les pratiques : lorsqu’un utilisateur regarde une émission sur Netflix alors il a choisi lui-même le créneau, le support (tablette ou tv), et il a choisi le contenu : cela a révolutionné le mode de consommation des médias. Ce sont des innovations liées à des modes de consommation qui proviennent majoritairement des startups.

Les startups arrivent à disrupter et à changer l’ordre établi alors qu’elles ont finalement très peu de ressources (financières, humaines, etc…). Si on prend l’exemple d’AirBnB, ce service a été fondé par deux colocataires qui avaient des problèmes de financement de leur propre loyer à San Francisco… Aujourd’hui, AirBnB adresse un secteur de plus de 550 milliards de dollars et leurs capacités d’hébergement équivalent aujourd’hui au top 5 des chaînes d’hôtels dans le monde.
Ce qu’on constate également c’est que les ressources pour disrupter sont beaucoup plus accessibles qu’avant : il existe de plus en plus de logiciels open source ou même des blocs API clés en main. Ce qui veut dire qu’aujourd’hui un pur start-uppeur n’est plus forcément condamné à coder : il peut tout à fait construire un MVP (Minimum Viable Product) avec des briques ou des services existants. Les startups peuvent en effet lancer un produit relativement facilement et à faible coût.

En outre, elles n’ont rien à perdre, car elles n’ont rien à défendre contrairement aux grands groupes : elles vont ainsi être concentrées sur le fait de produire quelque chose de véritablement différenciant et disruptif. Elles seront fondamentalement centrées sur la demande du client et la proposition d’une offre adaptée. Le grand groupe, quant à lui, sera sensible aux intérêts qu’il tente de protéger. Les startups ont une acceptance plus grande de l’échec ainsi qu’une meilleure culture de l’apprentissage. Se tromper ou vivre dans l’échec ou l’incertitude fait partie du quotidien d’une startup. Dans les R&D des grands groupes, l’innovation « produit » restera inévitablement en place et restera une force pour eux. Mais passer au-delà de l’innovation « produit » reste quelque chose de difficile pour eux à cause de leurs positions à défendre.

Les grands groupes ont 4 grands challenges à relever pour se mettre au niveau des start-ups :


Les compétences

Le talent des entrepreneurs coûte cher, ils sont recrutés hors grille et cela pose des problèmes évidents de recrutement : la capacité d’attraction des grands groupes s’en trouve donc diminuée.

La culture

L’entreprise a tout à défendre contrairement à une start-up qui n’a rien à perdre et tout à gagner, c’est dans l’ADN même des startups.

Les processus

La planification budgétaire est un processus clé dans un grand groupe mais trop souvent dans une optique de rentabilité à court terme. Or une startup sait qu’elle perdra de l’argent les premières années pour démarrer et lancer son activité nouvelle. La startup sera donc davantage centrée sur le client que sur une recherche de rentabilité à court terme.

Le mandat de l’innovation

Où se passe l’innovation de rupture ? Qui est en charge de l’innovation ? C’est évident pour la R&D mais pour les autres métiers ? L’innovation va donc avoir lieu dans plusieurs silos avec des moyens répartis et des objectifs peu clairs : cette innovation en silo n’est pas forcément rattachée à des objectifs stratégiques des grands groupes, d’où ce manque d’agilité.

Or la richesse financière d’un grand groupe est largement supérieure à celle d’une startup : la connaissance du marché ou des canaux de distribution, l’accès direct aux clients, les fonds financiers importants, etc… Toute cette richesse donne clairement une longueur d’avance à ces grands groupes. Donc l’enjeu est finalement de savoir comment utiliser cette richesse pour lancer de nouvelles activités ? Les incubateurs internes sont une des solutions possibles et permettent d’avoir un impact sur le marché et de mieux comprendre les clients finaux. Les grands groupes doivent en effet rester proches de leurs clients. Investissements minoritaires dans des startups, POC, ou programmes d’entrepreneuriat sont les différentes modalités d’innovation dans les grands groupes.

Mais est-ce que fondamentalement ces modalités permettent-elles de changer l’entreprise et d’adresser les problèmes cités précédemment (compétences, cultures, processus, mandat) pour permettre au groupe d’avoir l’impact recherché ?

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Auteur: Philippe JOUANNO
CEO & Founder d'ACEONE


Paris 7ème

Aceone Business Consulting

Nous aidons les entreprises à retrouver de l'agilité et de l'efficience opérationnelle. En effet, les entreprises font face à une vraie complexité générée par le fait que 54% des managers n'ont pas souhaité le devenir, que seulement 11% des collaborateurs sont activement engagés et que des réorganisations de directions importantes ont lieu tous les 3 ans...


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